Oubliez les manuels poussiéreux et les schémas figés : le diagnostic externe n’a rien d’un exercice de pure théorie. C’est un outil de terrain, un révélateur brutal des dangers et des opportunités qui guettent l’entreprise, souvent là où on ne les attend pas.
Diagnostic externe Par Nicolas Gurnot : entrepreneur, CE, CAC Paris
17 août 2017
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La stratégie d’entreprise ne se construit pas sur des slogans. Pour l’asseoir, il faut des outils fiables, capables de révéler la dynamique réelle de l’environnement. C’est là que le diagnostic externe entre en scène : un passage obligé pour comprendre où l’on met les pieds.
Avec Consulting & Audit, auditeur Paris, vous découvrirez les étapes du diagnostic externe.
Ici, on va droit au but : qu’est-ce que le diagnostic externe et comment passer chaque étape sans faux-semblant ?
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Pour structurer ce tour d’horizon, voici les grands points à passer en revue :
1/ À quoi sert le diagnostic externe ?2/ La segmentation stratégique et la notion de domaine d’activité stratégique (DAS)3/ Identifier précisément le secteur4/ Diagnostiquer l’environnement général avec l’analyse PESTEL5/ Comprendre la dynamique sectorielle6/ Synthèse opérationnelle
1/ À quoi sert le diagnostic externe ?
1.1 Définitions
Le diagnostic externe vise à scruter l’environnement pour repérer menaces et opportunités, puis en extraire les leviers de réussite que l’entreprise devra maîtriser pour tenir la route et grandir.
L’environnement externe d’une entreprise, c’est à la fois le climat global, son secteur d’activité, les concurrents, les marchés, le positionnement. Rien n’est laissé de côté.
Une menace ? C’est tout facteur extérieur qui peut faire capoter la stratégie. Et si l’environnement peut paraître hostile, il n’est pas figé : ce qui pénalise l’un peut devenir une opportunité pour un autre. L’enjeu, c’est de faire le tri pour ne pas passer à côté d’un avantage caché.
Ces menaces et opportunités sont les balises qui aideront à cerner les facteurs déterminants pour réussir.
Les facteurs clés de succès : ce sont les prérequis à maîtriser pour survivre et prospérer, le socle d’un avantage concurrentiel solide.
1.2 Ce qu’il faut préparer avant le diagnostic stratégique
Dans une entreprise qui jongle avec plusieurs activités sans compétences transversales, il devient impératif de segmenter. Pour aller plus loin, un diagnostic de compétences s’impose.
Avant d’attaquer, il faut prendre le temps de clarifier :
- la taille, le secteur et la nature de l’activité,
- la mission, les objectifs, la stratégie actuelle,
- la situation financière et la rentabilité,
- les problématiques visibles,
- la définition précise du secteur et du périmètre d’activité.
2/ Segmentation stratégique et domaine d’activité stratégique (DAS)
Pour repérer un domaine d’activité stratégique (DAS), trois critères sont à avoir en tête :
- technologies identiques,
- clients similaires,
- besoins proches.
Tous les DAS doivent être passés au crible, sans hésiter à s’interroger sur leur convergence. Rien n’est gravé dans le marbre : un saut technologique peut tout bouleverser. La segmentation stratégique n’est pas un découpage marketing, ni un puzzle trop complexe ou trop grossier.
Chaque DAS a ses propres clés de réussite. La stratégie doit se penser DAS par DAS, sans oublier les éventuelles synergies pour réduire les coûts. Les stratégies convergent naturellement dès lors qu’on reste dans le même domaine d’activité stratégique.
3/ Comment délimiter le secteur ?
Il faut poser les bornes du secteur de l’entreprise, avec sa dimension géographique. Un secteur peut parfois être à la croisée de plusieurs autres.
Le secteur s’envisage aussi comme l’ensemble des activités qui interviennent depuis la conception jusqu’au service après-vente d’un produit ou service.
À noter : il est rare qu’une seule entreprise maîtrise toute la chaîne sectorielle. La plupart ne créent de la valeur que sur une partie bien ciblée.
Savoir précisément où l’entreprise se situe dans cette chaîne, et où la valeur est la plus forte, guide les choix d’intégration amont ou aval. L’objectif : cibler ce qui rapporte vraiment.
Attention : le secteur ne se confond pas avec l’industrie. Cette dernière regroupe les organisations qui proposent des biens ou services interchangeables.
4/ Diagnostiquer l’environnement général (analyse PESTEL)
4.1 L’outil PESTEL en bref
Le contexte économique et social évolue sans trêve, et la stratégie doit s’y adapter. L’analyse PESTEL donne une vision globale de l’environnement dans lequel opère l’entreprise, en mettant l’accent sur les tendances qui pèsent réellement.
L’étape complexe ? Repérer les éléments vraiment décisifs pour la société, puis les hiérarchiser. Ensuite vient l’analyse des menaces et opportunités qui en découlent.
4.2 Les axes de l’analyse PESTEL
Voici les grandes catégories à examiner, à adapter selon chaque secteur :
Politique : stabilité de l’État, fiscalité, politique commerciale, système de protection sociale.
Économique : niveau de vie, taux de chômage, taux d’intérêt, inflation, cycles économiques, politique monétaire.
Sociologique : démographie, modes de vie, distribution des revenus, tendances culturelles, éducation, rapport au travail et aux loisirs, mobilité sociale.
Technologique : investissements en R&D, infrastructures, communication, transports, innovations et leur diffusion, taux d’obsolescence, rapidité du transfert technologique.
Écologique : réglementation environnementale, recyclage, consommation énergétique.
Légal : droit du travail, normes de sécurité, lois sur la concurrence, protection de l’innovation, gestion des brevets, réglementation des monopoles.
Évaluer le poids de chaque critère via une notation de 1 à 5 permet d’objectiver l’analyse. Cette pondération doit toujours être argumentée et cohérente.
5/ Lire la dynamique du secteur
L’analyse sectorielle s’articule autour de quatre axes principaux :
5.1 La demande
Commencez par cerner les caractéristiques de la demande : élasticité des prix, taille du marché, rythme de croissance.
Le cycle de vie du secteur (lancement, maturité, déclin) change radicalement la donne concurrentielle.
Il faut aussi segmenter les marchés et distinguer les types de clients : particuliers ou professionnels ?
À noter : on distingue l’innovation radicale (changement de rupture) et l’innovation incrémentale (amélioration d’un existant). Chacune a ses effets sur la structure de la demande.
L’analyse de la valeur perçue par les clients permet de positionner l’entreprise face à ses concurrents. Exercice délicat, car la perception évolue et reste subjective.
5.2 L’offre du secteur
Définir la capacité du secteur est un préalable. Trop d’offre face à la demande ? La guerre des prix s’installe, tirant la rentabilité vers le bas. À l’inverse, une sous-capacité profite aux marges.
La structure de coûts (fixes/variables) mérite une attention particulière, tout comme le niveau d’activité minimal pour couvrir les coûts fixes, l’évolution du coût de production et l’impact des délocalisations.
À court terme, privilégier des charges variables peut limiter les risques. Les économies d’échelle permettent de réduire le poids unitaire des charges fixes. Pour y parvenir, il faut aussi s’intéresser à l’effet d’apprentissage : plus l’entreprise produit, mieux elle maîtrise ses coûts.
L’économie du secteur s’analyse aussi via les barrières à l’entrée/sortie ou à la mobilité.
Exemple : dans la téléphonie mobile en France, le coût d’installation d’un réseau d’antennes constitue une véritable barrière à l’entrée.
5.3 Les groupes stratégiques
L’enjeu : identifier les groupes d’entreprises en concurrence directe et indirecte. Un groupe stratégique réunit des acteurs partageant des caractéristiques et des stratégies proches.
Cette cartographie aide à comprendre qui affronte qui, et quelles sont les marges de manœuvre pour changer de groupe.
L’intérêt ? Dresser une carte précise de la concurrence, tant à l’intérieur d’un groupe qu’entre groupes différents. À ce stade, il devient possible de cibler les marchés, c’est-à-dire l’ensemble des clients potentiels à qui l’entreprise s’adresse, en segmentant selon leurs attentes spécifiques.
5.4 L’intensité concurrentielle
L’analyse de la concurrence s’appuie sur un outil éprouvé : le modèle de Porter. Michael Porter, professeur à Harvard, a redéfini la concurrence en élargissant le spectre : chaque élément qui impacte la rentabilité doit être pris en compte.
L’analyse se fait au niveau des groupes stratégiques, et s’articule autour des six forces suivantes :
- clients,
- fournisseurs,
- produits de substitution,
- nouveaux entrants,
- intensité de la rivalité,
- et l’État.
Chacune de ces forces mérite une étude détaillée. De nombreux facteurs entrent en jeu : croissance du secteur, nombre d’acteurs, taille des entreprises, possibilités de concentration, durée de vie des produits, coûts fixes ou de stockage, différenciation des offres.
6/ Synthèse opérationnelle
Ce diagnostic fait apparaître les nombreux liens entre macro-environnement et secteur, et leur effet sur la stratégie. Repérer les niches de marché, souvent délaissées par la concurrence, peut ouvrir la voie à des relais de croissance insoupçonnés.
L’entreprise doit savoir anticiper les risques et riposter face aux menaces sectorielles, en s’appuyant sur ses facteurs clés de succès.
Identifier ces leviers à l’échelle de tout le secteur, et non pas seulement pour l’entreprise à l’étude, garantit la pertinence du diagnostic. Ce travail permet ensuite de formuler les premières recommandations pour ajuster la trajectoire.
Pour échanger sur vos enjeux et affiner votre stratégie, contactez-nous au 01 85 12 11 12. Nous vous recevons dans nos locaux à Paris : Consulting & Audit, 66 avenue des Champs-Elysées, 75008 Paris 8.
Nicolas Gurnot, Entrepreneur, CE, CAC
20 GUIDES
Nicolas a roulé sa bosse dans les plus grands cabinets d’audit, de Paris à New York, avant de lancer Consulting & Audit. Récompensé par l’Université Paris-Dauphine pour sa thèse, il s’est forgé une expertise solide en audit d’entreprise, conseil aux dirigeants et développement d’actifs.
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