Qu’est-ce que le diagnostic externe d’une entreprise ?

Diagnostic externe Par Nicolas Gurnot : entrepreneur, CE, CAC Paris

17 août 2017

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Vous souhaitez officialiser davantage votre stratégie ? Vous souhaitez pouvoir configurer des outils d’analyse de l’environnement de votre entreprise ? Vous vous demandez ce qu’est un diagnostic externe dans la stratégie ?

Avec Consulting & Audit, auditeur Paris, vous découvrirez les étapes du diagnostic externe.

Ce guide vise à présenter ce qui constitue le diagnostic externe et les différentes étapes pour le réaliser .

Consulting & Audit Auditor à Paris — MENU :

1/ Quel est l’objectif du diagnostic externe ? 2/ La segmentation stratégique et le concept de domaine d’activité stratégique (DAS) ? 3/ Comment identifier le secteur ? 4/ Comment réaliser le diagnostic de l’environnement général, du macroenvironnement (analyse PESTEL) ? 5/ Analyse du secteur 6/ Conclusion

1/ Quel est l’objectif du diagnostic externe ?

1.1 définitions

L’objectif des diagnostics externes est d’identifier les menaces et les opportunités dans l’environnement afin de détecter les principaux facteurs de réussite que l’entreprise doit maîtriser pour survivre et prospérer.

L’environnement externe de l’ entreprise : il s’agit de l’environnement général, du secteur d’activité, des concurrents et des marchés, du positionnement dans le secteur ou dans l’industrie.

Menaces : ce sont des éléments extérieurs à la société qui conduisent à l’échec de sa stratégie. Cette étude est souvent considérée comme d’une importance primordiale car l’environnement est hostile. Mais ce qui peut constituer un élément de menace pour une entreprise peut être un élément d’opportunité pour une autre.

Les opportunités et les menaces aideront à définir les facteurs clés du succès de l’entreprise.

principaux facteurs de réussite Les sont les éléments que l’entreprise doit maîtriser pour survivre et se développer. Leur maîtrise permet à l’entreprise qui en est dotée d’un avantage concurrentiel.

1.2 les étapes précédant le diagnostic stratégique

Dans le cas où une entreprise exerce plusieurs activités et ne possède pas de compétences transversales, il est nécessaire de segmenter ses activités.

Pour une entreprise qui exerce plusieurs activités, il est possible d’utiliser un diagnostic de compétences.

De plus, il sera nécessaire de pouvoir valoriser les points suivants :

• Taille, activité, secteur,
• Mission, objectifs, stratégies actuelles,
• Situation, rentabilité,
• Apparente problèmes,
• Définition de son secteur et de son industrie.

2/ La segmentation stratégique et le concept de domaine d’activité stratégique (DAS)

Les trois critères de reconnaissance d’un domaine d’activité stratégique (SAS) sont les suivants :

• les mêmes technologies,
• les mêmes clients,
• les mêmes besoins.

Il est nécessaire d’analyser tous les DAS de l’entreprise étudiée et de poser la question de la convergence entre eux. En effet, les DAS ne sont pas immuables, et un changement de technologie peut entraîner une modification du SAR. La segmentation stratégique, étape difficile à réaliser, ne doit pas être trop finie, trop grossière. Il doit également être différent de la segmentation marketing.

Chaque DAS a ses propres facteurs de succès clés. En outre, la stratégie doit être définie comme DAS par DAS. En effet, il est normal de trouver des synergies entre les produits afin de réduire les coûts. Par conséquent, les stratégies doivent être similaires au sein d’un même DAS.

3/ Comment identifier le Secteur ?

Il est nécessaire de définir le secteur de l’entreprise ainsi que ses limites géographiques. Un secteur peut se trouver au carrefour de plusieurs secteurs.

Nous pouvons définir un secteur dans son ensemble ou une activité liée entre eux afin de créer un produit ou un service depuis sa conception, sa production jusqu’au service après-vente.

Remarque : il est rare qu’une entreprise contrôle l’ensemble du secteur, elle ne crée généralement de la valeur que sur une partie du secteur.

Il est important d’identifier la position de l’entreprise dans son secteur et sa contribution à la création de valeur dans ce secteur. L’objectif ici est de déterminer la partie du secteur qui crée le plus de valeur. Ce diagnostic permettra également de déterminer les relations de l’entreprise avec ses clients à chaque étape du processus de valeur de la chaîne de valeur. L’entreprise cherchera autant que possible à intégrer une activité en amont ou en aval si elle crée plus de valeur que son activité actuelle dans le secteur.

Remarque : le concept de secteur est donc différent de celui de l’industrie. Une industrie est un ensemble d’organisations qui offrent la même offre de biens ou de services. Cette offre est substituable.

4/ Comment réaliser le diagnostic de l’environnement général, du macroenvironnement (analyse PESTEL) ?

4.1 présentation générale de l’outil

L’environnement commercial est en constante évolution, ce qui doit influencer la stratégie de l’entreprise. L’analyse PESTEL est un outil qui permet de comprendre l’environnement général dans lequel l’entreprise opère. Il permet d’identifier dans une perspective dynamique les éléments qui ont une réelle influence sur la société.

Une étape importante et difficile de cette analyse sera l’identification des éléments pertinents pour l’entreprise. Une fois cette identification réalisée, il sera nécessaire de hiérarchiser ces facteurs. Il va il faut ensuite analyser les opportunités et les menaces qui en découle.

4.2 les différents éléments de l’outil

Remarque : les éléments énumérés ci-dessous ne sont pas exhaustifs ; ils sont là pour illustrer chacune des catégories de l’outil. PESTEL. L’analyste adaptera chaque catégorie aux spécificités de l’industrie.

Politique  : nous analysons ici la stabilité du gouvernement, la fiscalité, la volonté de promouvoir le commerce extérieur et le développement du système de protection sociale.

Économique : nous analysons ici le niveau de vie du pays, des variables macroéconomiques telles que : le taux de chômage, le taux d’intérêt, le taux d’inflation, le cycle économique et la politique monétaire.

Sociologique : nous analysons ici les caractéristiques démographiques, les changements de modes de vie, la répartition des revenus, les effets de la mode, le niveau d’éducation, l’attitude à l’égard du travail dans les loisirs, la mobilité sociale.

Technologie  : nous analyser ici les dépenses globales de recherche et développement, l’évolution des infrastructures, de la communication, des transports, des nouvelles découvertes et de leur diffusion, les investissements privés et publics dans les nouvelles technologies, le taux d’obsolescence, la rapidité du transfert de technologie.

Écologique : nous analysons ici la protection de l’environnement, les lois sur la protection, le recyclage des déchets, l’évolution de la consommation d’énergie.

Equal  : nous analysons ici l’importance du droit du travail, des normes de santé et de sécurité, de la protection de la concurrence, de la protection des innovations et des brevets, des lois sur les monopoles.

Il peut alors être intéressant d’évaluer le poids de chacun de ces critères par un score allant, par exemple, de un à cinq. L’analyste doit être en mesure de justifier sa position dans sa notation . De plus, le poids de chacun des critères doit être relatif l’un par rapport à l’autre.

5/ Analyse de la

secteur

Cette analyse est réalisée en fonction des quatre points suivants. Remarque : Ce plan est « classique » en analyse externe et dans le domaine de la stratégie. Il est évidemment possible d’analyser le secteur en fonction d’autres plans. Toutefois, avec ces quatre éléments, la plupart des questions devraient être abordées.

5.1 demande

Il est nécessaire de définir ici les caractéristiques de la demande : élasticité des prix et taille du marché. Ensuite, il est nécessaire de déterminer l’évolution de la demande, c’est-à-dire le taux de croissance.

Le cycle de vie du secteur doit également être défini. En effet, la concurrence ne sera pas la même si le produit a atteint sa maturité ou si le produit est en phase de lancement.

Les différents segments du marché doivent également être définis ainsi que le type de client : s’agit-il de clients de type consommateur ou de type professionnel ?

Remarque : Non fait souvent la distinction entre deux types d’innovation. L’innovation radicale, c’est-à-dire que vous innovez en même temps. Incrémentiel l’innovation, c’est-à-dire que vous conservez la même base d’un produit et que vous ajoutez une couche d’innovation.

Enfin, il est nécessaire d’analyser la valeur perçue par les clients. Il permet de situer l’entreprise dans son segment de marché par rapport à ses concurrents directs. Il est difficile à mettre en œuvre en raison de l’interprétation des données, des valeurs qui changent au fil du temps et du caractère subjectif.

5.2 l’offre du secteur

Dans un premier temps, nous allons définir la capacité du secteur . On peut en effet se trouver dans un cas de surcapacité, c’est-à-dire que l’offre est supérieure à la demande. Ce type de secteur entraîne le plus souvent une guerre des prix et une baisse de la rentabilité globale. Les entreprises cherchent alors à liquider leurs stocks à un coût élevé.

Dans le sens inverse, le secteur peut également être en sous-capacité, ce qui peut être avantageux pour les marges de l’entreprise.

La structure des coûts doit également être analysée. Il s’agit de définir le différence entre les charges fixes et variables. Le niveau minimal d’activité que l’entreprise doit atteindre pour couvrir ses coûts fixes, l’évolution des coûts, l’importance des délocalisations dans ce secteur doivent également être analysés.

Il est souvent préférable pour une entreprise, afin de limiter ses risques à court terme, d’avoir des coûts plus variables que des coûts fixes. Le poids des coûts fixes peut être réduit de façon unitaire grâce à des économies d’échelle. En effet, plus une entreprise va produire de volume, plus ses dépenses fixes peuvent être réduites (de manière unitaire) car elles seront réparties sur un plus grand nombre de produits. À ce stade de l’analyse, il est souvent nécessaire d’examiner les courbes d’apprentissage. Un effet d’apprentissage permet de réduire les coûts. C’est-à-dire que l’entreprise apprend de plus en plus à produire le produit avec moins de ressources, ce qui réduit le coût de production.

L’économie du secteur , c’est-à-dire les barrières à l’entrée ou à la sortie, les barrières à la mobilité doit être étudiée.

Exemple : un obstacle à l’entrée, si l’on s’intéresse au secteur de la téléphonie mobile en France, peut être le coût du déploiement d’un réseau d’antennes relais sur le territoire français.

5.3 Groupes stratégiques

de groupePour le secteur d’activité concerné, il s’agit d’identifier les entreprises qui sont en concurrence directe avec celles qui sont indirectement en concurrence. Les entreprises en concurrence directe constituent une stratégie . Il réunit des entreprises dont les caractéristiques stratégiques et les stratégies de base ont des points communs et sont presque similaires.

Cette analyse permet d’étudier les concurrents directs et potentiels, les possibilités de passer d’un groupe stratégique à un autre.

L’objectif est donc de dresser une topographie de la concurrence au sein d’un secteur et de mettre en évidence la concurrence qui existe au sein d’un même groupe et la concurrence qui existe en dehors du groupe. C’est-à-dire la concurrence intragroupe par rapport à la concurrence intergroupe.

Il faudra ensuite déterminer les marchés. Un marché peut être défini comme l’ensemble des clients potentiels que l’entreprise s’adresse . En effet, tous les clients n’ont pas les mêmes attentes, c’est pourquoi il est nécessaire d’identifier des groupes de clients.

5.4 Analyse de la concurrence

Pour effectuer l’analyse du concours, il est possible d’utiliser l’outil de M. Porter. Remarque : M. Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor, Michigan, est professeur de stratégie commerciale à l’Université Harvard et consultant en affaires. Ce dernier définit la concurrence de manière large : c’est tout ce qui fait en sorte que l’entreprise puisse réaliser ses bénéfices.

L’analyse de la concurrence sera réalisée au niveau des groupes stratégiques . L’outil mis en place par M. Porter est le 5 1 résistance :

• clients,
• fournisseurs,
• produits de substitution,
• nouveaux entrants,
• intensité compétitive,
• et la sixième force : l’État.

Il s’agit donc de définir chacune de ces forces. Cette analyse peut être effectuée de manière générale, c’est-à-dire en tenant compte des produits hautement substituables. L’analyse dépend de nombreux facteurs : le taux de croissance du secteur, le nombre de concurrents en place et la taille des entreprises, les possibilités de concentration ou de reprise entre concurrents, la périssabilité ou l’obsolescence des produits, l’existence de coûts fixes ou de coûts de stockage importants, le degré de différenciation des entreprises.

6/ Conclusion

Il est donc nécessaire de relier de nombreux éléments les uns aux autres afin de comprendre l’impact du macro-environnement et du secteur sur la stratégie de l’entreprise. L’objectif est d’identifier les niches stratégiques qui sont des niches de marché et qui présentent un potentiel. qui ne sont pas suffisamment exploités par les concurrents. Cela permettra d’identifier les principaux facteurs de succès à acquérir, afin de perpétuer l’entreprise.

L’entreprise doit être en mesure de contrer les forces et les menaces de son secteur afin de parvenir à un certain équilibre. Les entreprises peuvent contrecarrer chaque élément menaçant de l’environnement grâce à de nombreux facteurs clés de succès.

Les principaux facteurs de succès doivent être déterminés au niveau de toutes les entreprises du secteur et pas seulement au niveau de l’entreprise étudiée. En effet, ce diagnostic est un diagnostic externe, il doit donc être valable pour toutes les entreprises du secteur.

Une fois ce processus réalisé, les premières recommandations peuvent être données à l’entreprise.

Pour en savoir plus, appelez-nous au 01 85 12 11 12 et rencontrez nous afin que nous puissions discuter de votre projet.

Notre bureau d’audit à Paris est situé à l’adresse suivante : Consulting & Audit — 66, avenue des Champs-Elysées — 75008 Paris 8.

Nicolas Gurnot — Entrepreneur, CE, CAC

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Nicolas a travaillé pour l’un des plus grands cabinets d’audit mondiaux à Paris et à New York avant de créer son propre compte et de créer Consulting & Audit. Prix de la meilleure thèse de l’Université Paris-Dauphine, Nicolas a développé une expertise dans l’audit d’entreprises de toutes tailles, dans l’accompagnement des dirigeants et la gestion de leur entreprise, mais aussi dans le développement d’actifs.

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